Müşteri Odaklılık Felsefesine Yakından Bakış

Müşteri Odaklılık, hemen hemen tüm markaların olduğunu iddia ettiği, kimi markaların ise gerçek anlamda “olma” yolunda büyük çabalar sarf ettiği, ama her koşulda gelişim göstermesi gereken bir “Yeni Çağ Yönetim Anlayışı”.

Ancak bu öyle bir kavram ki, hiç bir marka “ben müşteri odaklı değilim” demiyor. Ama gerçek anlamda müşteri odaklılığı, şirketin tüm hücrelerine kodlamış marka sayısı bir elin parmaklarını geçmiyor. Hatta birçok şirket markalarının misyon-vizyon tanımlamalarında, müşteri ile iletişim platformlarında veya reklam sloganı olarak medyada, müşteri odaklılık iddiasını sürekli karşımıza çıkartıyor. Kavramın hakkını vermek ise, göründüğü kadar kolay olmuyor. Çünkü müşteri odaklılık, tüm çalışanlarca yürekten benimsenmiş bir kültür ise anlamını hak ediyor. Sonsuz seçenekler dünyasında var olmak ve büyümek, kültürün markanın sadece ana yüzünde değil, tüm ara yüzlerinde benimsenmiş olmasını zorunlu kılıyor.

Dolayısıyla müşteri odaklılığı salt bir yönetim stratejisi olarak gören markalar değil, emeğin özünü kültür yaratmaya harcayan markalar müşterilerin gönlünde taht kuruyor.

İçtenlikle benimsenmiş kültüre sahip markalar müşterilere iyi deneyim yaşatabiliyor. İyi deneyim, müşteri odaklılığın temelini oluştururken müşteri ile markalar çoğu zaman aynı görüşte olmuyor. Bain&Co tarafından gerçekleştirilen bir araştırmaya göre firmaların %80’i müşteriye iyi bir deneyim yaşattığını düşünüyor. Oysa aynı araştırmaya göre müşterilerin yalnızca %8’i o ana kadar iyi bir deneyim yaşadığını düşünüyor.

Gelişim Bir Hedef Değil, Sürekli Bir Var Oluş Halidir.

Tüketici beklentilerinin günden güne baş döndürücü bir hızla değişiyor olması ve tüketicilerin tatmin çıtasının sürekli yukarılara çıkması, markaların yoğun rekabet ortamı içinde var olabilmelerini çok daha zor hale getiriyor. Gelişimin bir hedef olmaktan çıkıp, dinamik bir var oluş biçimi haline dönüşmesi, özellikle lider markaların günü yakalayabilmeleri adına hayati bir önem taşıyor. Ama artık günü yakalamak yetmiyor, geleceği doğru hissedebilen markalar, liderlik bayrağını taşıyabiliyor.
Ancak müşteriyle birlikte yürüyebilen ve müşteri ile birlikte büyüyebilen markalar, Kalıcı Lider’ler olabiliyor.

Müşteri Odaklı Yönetim Anlayışı

Müşteri Odaklı Yönetim Anlayışını (Shapiro) hak ettiği değerde marka kimliği ile özdeşleştirmek, öncelikli olarak birbirine geçişkenlik gösteren kavramlar arasındaki farklılıkları anlamayı gerektiriyor.

Özellikle Pazar Odaklılık kavramı ile sıklıkla iç içe geçen Müşteri Odaklılık, aslında çok kritik bir noktada Pazar Odaklılıktan ayrılıyor. Pazar Odaklı yönetim anlayışında şirket (Kohli & Jaworski) tüm eforunu var olan ürüne uygun müşterileri bulmaya harcarken, Müşteri Odaklılıkta var olan müşterilerin sadakatini kazanmak ön plana çıkıyor. Mevcut ve potansiyel müşterilerin Yaşam Boyu Değerini korumak ve büyütmek, Müşteri Odaklılığı diğer yaklaşımlardan ayıran en kritik nokta olarak dikkat çekiyor.
Müşteri Odaklılık, müşterilerin henüz karşılanmayan ihtiyaçlarını tanımlamaya ve karşılamaya odaklanmaktır.

Özellikle Türkiye gerçeğine baktığımızda bir çok sektörde pazara sürülen ürün ve marka sayısının çoğu zaman talebin üzerinde olduğu göze çarpıyor. Bir çok marka, salt lokasyon kaybetmeme kaygısı ile kayda değer artışı yaratmayan yeni noktalarda var olma çabası gösteriyor. Ancak bu çabanın karlılığa yansıması ise ne yazık ki arzulanan seviyeden çok uzak olabiliyor. Diğer bir ifade ile birçok kurum Müşteri Odaklı olma iddiasından vaz geçmiyor ama stratejilerini Pazar Odaklılık yaklaşımından öteye taşıyamıyor. Müşteri gelecekte ne diyecek? sorusuna odaklanılması gereken bir rekabet ortamında, müşterinin o an ne dediği bile duyulmuyor. Günü kurtarma anlayışı, geleceği kurgulama yeteneğini köreltiyor, bu durumun pazara yansıması ise “sadakatsiz müşteriler” de artış şeklinde oluyor. Günü kurtarmaya değil, geleceği yakalamaya odaklanan şirketler kaliteli marka algısı yaratıyor.
Müşteri kavramının parlak bir pazarlama sözcüğü olmaktan çıkarılıp tüm şirketin DNA’sını oluşturması gerekiyor.

Rekabet her ne kadar işin doğasında olsa da, rekabet tanımı da bugün evrim geçiriyor. Gerçek anlamda rekabeti gözeten markalar, rakiplerin zayıf yönlerinde gücünü daha da arttırmak yerine, rakiplerin güçlü olduğu alanları zorlamayı tercih ediyor. Makro bazda gelişim ancak bu yolla mümkün görünüyor.
Çünkü müşterilerin bir marka ile yaşadığı deneyimler, diğer şirketlerden beklentilerini de şekillendiriyor.

Lider markalar hizmet standartlarını her gün biraz daha yükseltirken ve zenginleştirirken sadece kendi sektörlerindeki değil tüm sektörlerdeki müşteri beklentilerini yeniden yapılandırıyor.

Müşteri Odaklılık ve İnsan

Müşteri odaklı yönetim anlayışı, markalar için bir hazine değerinde olan müşterilerin yaşam boyu analizini yaparak tüm pazarlama stratejilerini elde edilen veriler doğrultusunda şekillendirmeyi gerektiriyor. Ancak burada konunun derinliğini vurgulamak üzere yapılacak bir terminoloji değişikliği, ana felsefeyi çok daha net açıklıyor; Müşteri kavramının yerine, anlamı tam özümsenmiş İNSAN kavramını koymak belki de atılacak en büyük adım haline geliyor. Çünkü müşteri –sıfatı- o müşteriler için hizmet sağlayan ve hizmet veren tüm marka bireylerini müşterilerden ayırıyor. Müşteri, farklı bir kimlikte yapılandırılmaya çalışılıyor ama aslında hepimizin her gün bir yerlerin müşterisi olduğumuz gerçeği göz ardı ediliyor.

“Beni ne mutlu eder?” sorusunun cevabı ile “Müşteriyi ne mutlu eder?” sorusunun cevabının aynı olması belki de çok şeyi en kolay yoldan açıklıyor.

İnsan kavramı, ürünün ve hizmetin önün geçtiği zaman, Müşteri Odaklılık doğal bir davranış biçimi haline geliyor, markaların kimyası da aynı doğallıkta kavrama adapte oluyor. Bu anlayışın iş süreçlerine yansıması ise markaların dışarıya değil içeriye odaklanmaları sonucunu doğuruyor.
Sadece dışarıya bakan markalar değil, dışarıdan içeriye bakabilen markalar ancak müşteri gibi düşünebiliyor.

İşte bu gerçek nedeniyle günümüzde lider markalar satış tekniklerini hayata geçirme çabasını bir kenara bırakıp, insanların satın alma psikolojilerini anlamaya çalışıyorlar. Kalıcı müşteri değeri yaratmanın ancak duyguların doğru okunması ile mümkün olacağını, karlılığın ise bu doğru okuma  paralelinde gelişeceğini fark ediyorlar.
Müşteriler her ne kadar anlık taleplerinin tatmin edici bir şekilde karşılanmasını bekliyor olsalar da, geleceğe yönelik olarak markalara güvenmeye ihtiyaç duyuyorlar.

Müşteriler, aynı insan ilişkilerinde olduğu gibi, güven duymadıkları markalarla ancak zorunlu ilişkiler kuruyorlar. Zorunluluk algısı ortadan kalktığı zaman da markayla olan tüm bağlarını kopartıyorlar. Yeni müşteri yaratma ve kazanma maliyetini karşılamak ise şirketler üzerinde kaldırılması hiç de kolay olmayan yükler yaratıyor. Bu nedenle müşteri odaklılığın sadece bir pazarlama stratejisi olarak değil, bir var oluş hikayesi olarak kurgulanması ve bütün birimlerce içtenlikle benimsenmesi gerekiyor.

Müşteri Odaklılık ve Segment

Segment tanımı bugün de pazarlama dilinde popülaritesini koruyor. Peki günümüz ortamında anlamını koruyor mu? Pazar Odaklı yaklaşımın temel yapı taşı olan segment ayrımı, müşteri odaklı yaklaşımda form değiştiriyor. Değiştirmek zorunda kalıyor. Bunun da ötesinde, Hedef Kitle ifadesi hala çok kullanılsa da marka cirolarının yüzde kaçını salt hedef kitle oluşturuyor? Hedef kitle tanımı neye ve kime göre yapılıyor? Hedef kitle dışında kalan farklı segmentteki potansiyel müşterilerin değeri, zaman zaman hedef kitle içinde yer alan müşterilerin önüne geçmiyor mu? Ya da farklı bir segmentin müşterisi olup bizim markamızın seyircisi olan kitle aynı enerji ile kucaklanabiliyor mu? Müşteri Odaklılık yolculuğunda bu soruların cevabını doğru verebilmek için aşağıdaki kavramın çok doğru hazmedilmesi gerekiyor.

Segmentler arası geçişkenlik, günün perakende dinamiğinin temelini oluşturuyor.

Dünyadaki yansımalarının da benzer olduğunuzu bildiğimiz gibi, özellikle Türk Perakende Pazarında segmentler arası geçişkenlik özellikle Avrupa pazarındaki geçişkenlikten daha farklı nedenlere dayanıyor;

  • Yerli üretim ve perakendecilik kalitesinin yükselmesini tüketici görüyor ve takdir ediyor. A-B gelir grubu, farklı segmentlere şans verdiğinde çoğu zaman kalıcı olabiliyor. Hatta bundan gurur duyuyor.
  • Tüketici bilinçleniyor. Bilinçlenen tüketici benzer ürün ve hizmete, gelir durumundan bağımsız olmak kaydıyla daha fazla bedel ödemek istemiyor. Bu da A-B grubu segmentin, C-D ile geçişkenlik gösterdiği alanı yaratıyor.
  • Segmentler arası geçişkenlik bir gerçek olsa da, bu durumun tüm ürün gruplarında değil, kategori bazında pazara yansıdığı gözlemleniyor. Geçişkenlik düşey olabileceği gibi, daha az oranda da olsa dikey yapıda olabiliyor. Örneğin, Lux marka cilt bakım ürünlerinden vaz geçmeyen müşteriler, günlük makyaj ürünlerinde  farklı segmentlere şans verebiliyor. Tersi olarak, C-D müşteri grubu günlük rutin ihtiyaçları için segmentine sadık kalıyor ama tüketimi çok daha yavaş olan lux marka parfüm alımına yönelebiliyor.
  • Değişen ve zorlaşan ekonomik koşullar ve buna bağlı olarak tüketimi motive eden ödeme koşulları ve kampanyalar, segmentler arası geçişkenliği hızlandırıyor.

Değişen ve zorlaşan ekonomik koşullar ve buna bağlı olarak tüketimi motive eden ödeme koşulları ve kampanyalar, segmentler arası geçişkenliği hızlandırıyor.
Ancak segmentler arası geçişkenlik gerçeğini doğru bir biçimde fırsata dönüştürebilen markalar, yaşam boyu müşteri değerini yakalayabiliyor.

Müşteri Odaklı Kültürün Son Tüketici Davranışı Üzerine Yansıması

Tüm markaların amacı arzulanan satış hedefine ulaşabilmek, hatta üzerine çıkabilmek. Ancak Müşteri Odaklı Kültür’ün de nihai hedefi olan satış kavramı, bir noktada farklı bir anlam daha üstleniyor: Doğru Satış. Bugünün daralan ve değişkenlik gösteren talep ortamından çok daha fazla markanın piyasaya arz edildiği düşünülürse, müşteri sürekliliği sağlamakta tek yolunun doğru satış yapmak olduğu görülüyor. Çünkü müşteri odaklılık salt satış cirolarına değil, o ciroları yaratan müşterilerin yaşam boyu değerine odaklanıyor.
Bugünün bilinçlenmiş müşterileri sadece ürünü değil, bireysel ihtiyaçlarına tam uyum gösteren ürünü satın almak istiyor.

Kimi zaman bu alımlar anında fiziki mağaza ortamında gerçekleşiyor, kimi zaman ürünün yarattığı cazibe, gelecek satın alma planlarını kurgulama şekelinde oluyor. Potansiyeli hızla artan online alışveriş siteleri de bu planlama sürecinde müşterilerin “bireysel ihtiyaçlarına tam uyum gösteren” ürünleri çok geniş platformlarda incelemelerine olanak sağlıyor. Ancak her iki koşulda da markalar tek bir hayati konuya odaklanmak durumunda kalıyor.
Bir ihtiyaç veya istek doğduğunda ilk akla gelen marka olmak.

Bu hedefe ulaşabilme başarısını gösteren markalarda tek bir ortak özellik göze çarpıyor; Müşteri Odaklı Kültür’ü tüm şirket geneline yaymış olmak. Bu kültürün tüketici davranışlarına yansıması ise ana ürün ihtiyacında ilk ziyaret edilen marka olmak, yan ürün alımında istekli olmak ve yüksek sepet ortalaması yakalamak, mağaza ziyaret sıklığında artış ve en önemlisi gönüllü pazarlama elçileri yaratmak.

Görüldüğü gibi arzulanan davranış modelini yakalamak üzere markaların tüm stratejilerini dinamik yapıda kurgulamaları gerekiyor. Günümüzün perakende işleyişi statik yapıda bir yönetim modeline tolerans göstermiyor. Günden güne büyük bir hızla beklentileri değişen müşteriler, aynı ilkeli değişimi bağlı oldukları markalarda da görmek istiyor.

İlkeli yenilik, perakendecilerin odaklanmak zorunda oldukları en önemli alan haline geliyor. Ancak bu yolla müşteriler, marka ile enerjisi yüksek bir bağ kurabiliyor.
İlkeli ve anlamlı yenilikler yaratabilmenin yolu da; mağaza içi müşteri deneyim haritalarını sürekli incelemek, mağazalardan merkeze hem objektif hem sübjektif bilgi aktarmak, esnek yönetim anlayışına sahip olmak ve tüm ekibi anında doğru kararlar verebilecek düzeyde bilgi ve yetki ile donatmaktan geçiyor.

Görüleceği gibi Müşteri Odaklılık, görev tanımlarından, yetki düzeylerinden, şirket içi hiyerarşik yapıdan bağımsız bir anlayışla tüm marka çalışanlarına sorumluluk yüklüyor.

Müşteriyi Hissetmek...

Davranışları Gözlemlemek...

Daha İyiyi Düşünmek...

Yeniyi Yaratmak...

Sorumluluk Üstlenmek...

Ve başarıyı sürekli kılmak için sadece “istemek” yetiyor.

Ebru Güresin